DEI przechodzi dziś wyraźną transformację – od podejścia opartego na uniwersalnych programach i deklaracjach do rozwiązań bardziej dopasowanych do kontekstu organizacji i potrzeb pracowników.
Katarzyna Konieczna‑Michałek
Senior HR Auditor w Top Employers Institute
Z perspektywy danych Top Employers Institute widać, że organizacje nie tyle redefiniują swoje zobowiązania, co zmieniają sposób ich realizacji. DEI coraz częściej przyjmuje formę elementu systemowego – wpisanego w procesy i codzienne doświadczenia pracowników – przy mniejszym nacisku na jego komunikowanie na zewnątrz.
Wyniki badań pokazują, że zmiany rok do roku dotyczą przede wszystkim poziomu wdrożenia konkretnych praktyk, a nie samej obecności działań. Oznacza to przesunięcia akcentów – przykładowo, w Polsce widzimy wzrost działań wspierających zatrudnianie osób niepełnosprawnych, czy rozwój podejścia do takich obszarów jak neuroróżnorodność. W ujęciu globalnym zmiany te są stabilne i mieszczą się w niewielkich odchyleniach, co wskazuje raczej na przesuwanie priorytetów niż wycofywanie się z działań.
Dane Top Employers Institute pokazują szeroki zakres inicjatyw – od działań wspierających zatrudnianie osób w niekorzystnej sytuacji, przez budowanie zróżnicowanych zespołów, po programy rozwojowe dla kobiet i inicjatywy odpowiadające na wyzwania demograficzne.
Taka dynamika odzwierciedla rosnącą dojrzałość podejścia do DEI. Organizacje coraz świadomiej wybierają działania o realnym wpływie na doświadczenie pracowników i efektywność biznesową. W tym kontekście DEI staje się elementem budowania długoterminowej odporności i przewagi konkurencyjnej. Potwierdzają to dane – blisko 90 proc. organizacji deklaruje, że działania na rzecz inkluzywnej kultury są dziś silniej osadzone w procesach zarządzania talentami niż jeszcze rok temu, a firmy osiągające wysokie wyniki częściej integrują perspektywę DEI w swoich procesach decyzyjnych.
W praktyce oznacza to silniejsze powiązanie DEI z kluczowymi procesami HR – od rekrutacji i onboardingu, przez rozwój i ocenę pracowniczą, aż po planowanie sukcesji. Dobrym przykładem jest Saint-Gobain, firma zatrudniająca w Hiszpanii prawie 4 tys. pracowników, która odeszła od pojedynczych inicjatyw DEI na rzecz ich pełnej integracji z procesami HR. W tym celu opracowano strategiczny plan DEI na lata 2024–2027, obejmujący cele, wskaźniki oraz model zarządzania, a także wprowadzono formalną strukturę odpowiedzialności i narzędzia monitorowania postępów. Zasady DEI zostały włączone do wszystkich kluczowych procesów HR – od rekrutacji i onboardingu po ocenę pracowniczą i planowanie sukcesji – co pozwoliło trwale osadzić je w funkcjonowaniu organizacji i przejść od deklaracji do systemowego działania.
Równolegle obserwujemy rozwój inicjatyw odpowiadających na konkretne wyzwania rynku pracy i zmiany społeczne. Przykładem jest MBH Bank, jeden z największych pracodawców na Węgrzech, który wdrożył program Active+ jako element zarządzania cyklem życia pracownika. Program wspiera pracowników 60+ w znalezieniu odpowiedniej roli i utrzymaniu efektywności pracy, łącząc działania rozwojowe, benefity oraz wellbeing. W jego ramach powstała społeczność ok. 400 pracowników, a działania realizowane są przy wsparciu kadry zarządzającej, co przełożyło się m.in. na wysoki poziom uczestnictwa i pozytywny odbiór programu wśród pracowników. To podejście pokazuje, że dopasowanie działań DEI do konkretnych etapów życia pracowników może jednocześnie odpowiadać na ich potrzeby i wspierać efektywność organizacji.
Obserwowane dziś zmiany pokazują więc nie tyle zmianę kierunku, co zmianę podejścia – od inicjatyw do systemu, od komunikacji do działania, od rozwiązań uniwersalnych do tych opartych na kontekście. W tym kierunku rozwija się DEI – jako integralna część strategii organizacji i odpowiedź na rosnącą złożoność środowiska pracy.
