Szymon Janiak
Przedsiębiorca, inwestor, autor. CEO firmy SJ Consulting zajmującej się wzrostem przychodów. Współtwórca funduszu inwestycyjnego o kapitalizacji 50 mln zł. Jeden z topowych głosów biznesu na polskim LinkedIn z ponad 50 tys. obserwujących.
Do skalowania biznesu należy przygotować firmę odpowiednio wcześniej – tak, by po osiągnięciu kolejnego progu przychodowego uniknąć przestoju rozwojowego.
Jaki jest najczęstszy błąd, który popełniają firmy w Polsce, przygotowując się do skalowania działalności?
Fundamentalny problem polskich spółek jest taki, że nie przygotowują się one do skalowania odpowiednio wcześniej. Większość firm rośnie w sposób organiczny i bezrefleksyjny. Model rozwoju, który spółka przyjmuje na wczesnym etapie funkcjonowania, pozwala jej płynnie rosnąć do poziomu np. 1 mln zł rocznego przychodu czy nawet 5 mln zł, ale potem pojawia się sufit, którego w danym modelu biznesowym spółka nie przebije. Po prostu nie jest w stanie udźwignąć większej liczby zamówień, w efekcie czego pojawiają się wąskie gardła, a spółka staje w miejscu. Większość zarządzających dopiero w tym momencie – jeśli w ogóle – zaczyna się zastanawiać, co należałoby zmienić, żeby udrożnić działalność spółki i wrócić na ścieżkę wzrostu. Ale to zbyt późno.
Wśród zarządzających brakuje zdolności przewidywania i wizji, wielu z nich zadowala stan bieżący i to, że firma rośnie.
Mam wrażenie, że prezesom spółek szkoda pieniędzy na doświadczonych menedżerów, którzy w odpowiednim momencie umieliby przestawić procesy w spółce, bo potrafią dostrzec na horyzoncie dalsze możliwości ekspansji spółki. Nie może być tak, że prezes jest cały czas zakopany w bieżącej pracy – musi mieć przestrzeń na rozplanowanie działań strategicznych przewidzianych na kilka lat do przodu. To pozwoli odpowiednio ukształtować strukturę firmy, zbudować średni szczebel kadry zarządzającej czy wdrożyć procesy, które pozwolą w sposób niezakłócony rozwijać spółkę. Dzięki temu firma może płynnie rosnąć, przechodząc kolejne progi przychodowe, i nie zatrzymywać się na poszczególnych etapach rozwoju. Pierwszy próg rozwojowy pojawia się w okolicach 1 mln zł przychodu, następny przy kilku milionach, a kolejny przy ok. 30 mln zł.
Jakie kluczowe wskaźniki, tzw. KPI, uważa pan za najistotniejsze, by ocenić gotowość firmy do skali?
Najbardziej miarodajne i krytyczne są wskaźniki finansowe, w tym głównie wzrost przychodów w ujęciu rocznym oraz rentowność firmy na tle całej branży. Ważne są także dane dotyczące poszczególnych części składowych bilansu finansowego: zwrot z inwestycji na działaniach marketingowych, konwersja na sprzedaży czy efektywność zespołu, czyli oszacowanie efektów pracy w przełożeniu na przepracowane godziny. Waga poszczególnych parametrów zależy od profilu spółki i branży, w jakiej działa. Niemniej twarde dane zawsze muszą być podstawą, by oceniać gotowość firmy do skalowania. Skończyły się już czasy, gdy przedsiębiorstwami zarządzało się w sposób intuicyjny. Dziś zaawansowana technologia pozwala nam wygenerować olbrzymie ilości danych pokazujące mocne i słabe punkty każdej spółki.
Często mówi się o „skalowalnym modelu biznesowym” – co musi mieć model, by był faktycznie skalowalny?
Forma i zasięg skalowalności zależą od produktu, jaki oferuje spółka. Jeśli są to produkty czy usługi, które szybko napotykają sufit popytowy – bo produkt jest np. regionalny albo niszowy – to z góry należy założyć, że możliwości skalowania będą ograniczone. Przykładem może być rodzinna firma wytwórcza, w której pracuje dwóch rzemieślników, ale znalezienie trzeciego z tak niszowymi umiejętnościami jest już niemożliwe. Wtedy mamy do czynienia z nieskalowalnym modelem biznesowym.
Przeciwieństwem są natomiast firmy usługowe, głównie z sektora IT, np. oferujące rozwiązania typu SaaS. One nie odczuwają barier geograficznych, więc potencjalny popyt jest w praktyce nieograniczony. Takie firmy mogą łatwo ekstrapolować ofertę na kolejne produkty, sektory czy rynki.
W kontekście wyjścia na rynki zagraniczne – kiedy firma z Polski powinna myśleć o ekspansji?
Fundamentalnym problemem, z jakim mierzą się spółki w Polsce, jest tzw. pułapka rynku średniego. Z jednej strony Polska ma bowiem na tyle głęboki rynek wewnętrzny, że da się u nas zrobić sensowny biznes pod kątem przychodów i zysków, nie wychodząc na kraje ościenne. Z drugiej strony jednak mamy w kraju niewystarczającą bazę klientów, by móc budować naprawdę wielkie firmy, więc te ambitniejsze projekty potrzebują ekspansji zagranicznej.
Inaczej jest w USA, gdzie powstają ogromne przedsiębiorstwa, które mogą bazować w zasadzie jedynie na klientach amerykańskich.
Z kolei na bardzo małych rynkach z naszego regionu – np. w Czechach, Estonii czy Litwie – firmy od razu dostosowują swój produkt i strukturę organizacji do nieodległej i bardzo prawdopodobnej ekspansji. Wiedzą bowiem od razu, że rodzimy rynek szybko stanie się dla nich za mały, więc skalowalność mają od razu w swoim DNA.
Te uwarunkowania sprawiają, że w Polsce firmy początkowo myślą tylko o klientach krajowych, nie tworzą od razu produktu czy usługi, które byłyby dopasowane do wymagań rynków zagranicznych. To błąd, który może być kosztowny – konkurencja, która na krajowym rynku idzie z nami łeb w łeb, dzięki wcześniejszemu przygotowaniu do ekspansji może okazać się szybsza i skuteczniejsza na rynku zagranicznym. Wejście z opóźnieniem na taki już nasycony rynek może być bardzo trudne.
