Sukces zależy od decyzji – biznes na szachownicy

W biznesie, podobnie jak na szachownicy, sukces zależy od odpowiedniego wykorzystania zasobów oraz skutecznego planowania, które łączy dokładność z elastycznością. W obu dziedzinach kluczowe jest przewidywanie konsekwencji działań, zarządzanie ryzykiem oraz umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków.

Jakie elementy szachów przenosi pan na grunt biznesowy w kontekście opracowywania strategii?

Strategiczne myślenie, czyli proces, który pomaga wykorzystać nadarzające się szanse i neutralizować ryzyka to element trenowany w szachach na każdym etapie partii. W biznesie może to oznaczać np. zmianę modelu biznesowego na bardziej wydajny tak, jak zrobił to Microsoft zmieniając model licencyjny pakietu Office na subskrypcyjny.

Podejmowanie decyzji, szczególnie pod presją czasu, to również domena szachistów. Każdy podejmuje decyzje, jednak sukces zależy od tego, jaka ona będzie. Dla przykładu, firma Nike w 1984 roku nie była jeszcze rozpoznawalna, ale odważna kampania i kontrakt podpisany z Michaelem Jordanem uczyniły firmę ikoniczną.

Natomiast analiza scenariuszowa pomaga zarządzać ryzykiem. W grze nazywamy to „liczeniem wariantów”. Podczas partii analizujemy możliwości zastanawiając się jakie będą ich konsekwencje. W biznesie wiele firm z tego korzysta, jak np. Coca-Cola, która dzięki analizie scenariuszowej może lepiej zrozumieć trendy rynkowe oraz zachowania konsumentów i odpowiednio dostosować swoje produkty, np. poprzez wprowadzenie napojów niskocukrowych.

W jaki sposób zarządzanie zespołem w biznesie można porównać do planowania ruchów na szachownicy?

W szachach funkcjonuje powiedzenie, że każdy pion to potencjalny hetman. Według mnie to idealnie odzwierciedla strukturę organizacji. Każdy kto zaczyna swoją ścieżkę zawodową, ma szansę awansować w strukturach.

Każda bierka ma przypisaną określoną funkcję. Zarówno dosłownie, jak i w przenośni w biznesie. Piony to osoby na pierwszej linii frontu, najczęściej z najmniejszych doświadczeniem, mogące w przyszłości stać się hetmanem. Zadaniem wieży jest między innymi ochrona króla po zrobieniu roszady. W biznesie natomiast, wieże to fundamenty, bez których firma nie mogłaby funkcjonować, jak np. produkcja czy obsługa klienta. Sprzedaż, to z mojej perspektywy hetman, czyli najsilniejsza z figur. Bez sprzedaży firma nie mogłaby istnieć. Królem, czyli najważniejszą bierką jest zarządzanie – firma może osiągać świetne wyniki, ale jeśli kuleje zarządzenie, wszystko prędzej czy później się posypie. Gońce zaś to marketing i komunikacja – dbają o reputację. Skoczki są elementem, zajmującym się trudnymi sytuacjami, jak reklamacje czy windykacje. Wszystko to sprowadza się do tego, że zarówno na szachownicy, jak i w biznesie trzeba umieć wykonać odpowiedni ruch, by budować dobre relacje.  

Jak utrzymać równowagę między dokładnym planowaniem a elastycznością w biznesie, zwłaszcza w zmiennych warunkach rynkowych?

Tutaj wchodzimy w obszar podejścia kauzacyjnego oraz efektuacyjnego. Kauzacyjne opiera się na ustaleniu celów i opracowaniu planu działania, co jest podobne do planowania w szachach. Natomiast efektuacyjne jest bardziej elastyczne i bazuje na nadarzających się szansach. Również ma swoje odzwierciedlenie w szachach, kiedy grający będąc pod presją czasu musi podejmować szybkie decyzje, bazując na „bird-in-hand principle”, czyli tym co ma w ręku.

W zależności od sytuacji wykorzystuje się różne podejścia. W zmiennych warunkach sugeruję utworzenie solidnej strategii, która odpowie na konkretny problem i zawierać będzie kluczowe podejście (politykę lub ogólny sposób podejścia do rozwiązywania problemu) oraz zbiór spójnych działań (taktyk).

Czy szachy, które wymagają logicznego myślenia, mogą pomóc w rozwijaniu innowacyjnych rozwiązań w biznesie? Jak pan to widzi?

Szachy są grą o sumie zerowej. Wygrywasz, remisujesz lub przegrywasz. Nie jestem przekonany, że królewska gra pomaga w tworzeniu innowacyjnych rozwiązań. Natomiast widzę przestrzeń do tego, by poprzez strategiczne myślenie, analizę oraz zaplanowany proces podejmowania decyzji, szczególnie pod presją czasu, przeprowadzić sprawną selekcję innowacji i odsiać te, które są mało perspektywiczne dla firmy.